Saanko auttaa sinua?

Haluan lisää kokemusta ja laajentaa omaa osaamista. Saanko auttaa sinua vaikka vain projektiluoteisesti korjaamaan yrityksen kurssia, oli sitten kyse taloudesta, palvelun tasosta tai henkilöstön hyvinvoinnista? Saanko korjata teidän suunnan, kertoa, opettaa ja näyttää, miten se tehdään. En etsi palkkatöitä, koska tiedostan niiden riskit yrittäjille, vaan toimeksiantosuhteita, joissa on tilaajan puolesta ainoastaan yhden sekunnin irtisanomisaika. Aika riskitöntä siis - tulostakuulla.

Kehittyykö yritys ja sen tulos vai onko se paikallaan tai jopa laskusuunnassa? Kehitys päättyy, jos ei tee tai kokeile mitään uutta, vaan tekee aina sitä samaa. Tuon varmasti uusia näkökulmia ja ajatuksia sekä toimintamalleja teille, jotta te voitte kehittyä ja kääntää suunnan. En tule silittämään päätä, mutta saan minkä tahansa kurssin kääntymään positiiviseksi. Saan ihmisiä tekemään asioita, joita he eivät halua tehdä, mutta jotka ovat yritykselle elintärkeitä. Tiedätkö, mitkä ovat teidän yrityksen tärkeimmät tehtävät? Entä työntekijät? Osoitan yrityksen tärkeimmät tehtävät, jotka vaikuttavat eniten tulokseen ja onnistumiseen, oli kyse omistajasta, johtajasta tai työntekijästä. Ne minä osaan!

Tuon projektiin ja pöydälle:

• Yli 20 vuoden yrittäjäkokemuksen liikunta-alalta ja sitä edeltävän 10 vuoden kokemuksen jääkiekkovarusteiden maahantuonnista.

• Kunnon liiketoimintaa – Hyvinvoinnista bisnestä -kirjan opit.

• Kunnon 15 minuuttia –kirjan opit.

• Viiden vuoden yrityskonsultointi- sekä koulutuskokemuksen liikunta-alalta.

• Kokemuksen uusien, ennen kokemattomien  kuntokeskusalan konseptien lanseeraamisesta Suomeen.

• Neljän vuoden kokemuksen personal trainereiden ja valmennuspalveluja tarjoavien yritysten myynnin ja markkinoinnin kouluttamisesta.

• Yrittämisen riskit ja notkot sekä myös erityisesti onnistumiset kokeneen johtajan, joka ymmärtää henkilöstön olevan voimavara, missä tahansa yrityksessä ja projektissa.

• Tiedän, miten yritys nostetaan konkurssikypsästä AAA-luokkaan. Olen sen tehnyt. Tiedän, miten välttää konkurssi ja miten toimia, jos sellainen uhkaa tai on jo vireillä.

• Johtamani kuntokeskus teki valmennusmyynnissä kansainvälisestikin mitaten uskomattomia tuloksia. Tiedän, miten valmennusta ja kuntokeskusasiakkuuksia myydään, mitä niissä onnistuminen vaatii.

Minua kiinnostavat siis kaikenlaiset projektit ja tehtävät, lyhyet ja mahdollisesti myös pitkät, riippuen ajankäytön vaatimuksista, koska tällä hetkellä TRIB3 ja sovitut koulutus- ja konsultointiprojektit vievät aikaa. Hyville asioille löytyy kuitenkin aina tilaa ja tilaus, koska haluan itsekin kehittyä ja oppia uutta.

Esimerkiksi johtajien sprarraus ja kouluttaminen vaikka ajankäytön ja priorisoinnin sekä henkilöstöön liittyvien haasteiden hallitsemisessa, ovat erityisen lähellä sydäntä. Asiakaspalvelun kehittämisessä sekä tiimien rakentamisessa ja hallinnoinnissa olen vailla vertaa. Palvelu ei koskaan voi olla liian hyvää. Saan jokaisen yrityksen jäsenen ymmärtämään oman merkityksensä palvelun laatuun, joka korreloi väistämättä yrityksen tuloskykyyn.  

Voin tulla kouluttamaan henkilökuntaa, kuinka systemaattisella tekemisellä onnistutaan ja/tai voin pitää varmasti ajatuksia herättävän motivaatioluennon. Laita minulle viesti, meiliä sami.hurme[d]kunnonoy.fi tai soita 050 569 8781, niin jutellaan mahdollisuuksista, miten voin auttaa juuri teitä. Tai jos tiedät jonkun, joka voisi hyötyä osaamisestani, kerro se hänelle ja autat minua. Olen jopa harkinnut hakevani McDonald’siin, paistamaan hampurilaisia, jotta tietäisin, mitä sekin on, joten ole rohkea ehdotuksissasi. Kaikenlaiset työkalutkin pysyvät käsissä, joiden likaamista en karsasta.

Mentori on henkilö,

joka haluaa sinun onnistuvan

Johtajuus on muuttunut

Olen päässyt käymään hyviä keskusteluja yrittäjien ja johtajien kanssa johtajuudesta, pitämissäni konsultaatiotilaisuuksissa. Johtajuutta on vaikea hahmottaa, varsinkin kun suomen kielessä leader ja manager tarkoittavat samaa asiaa, kuten kirjoitin runsas vuosi sitten, Johtaja vai johtaja -tekstissä.

Johtajuus on muuttunut. Tuloksia tehdään nykyään ihan eri metodein, kuin vuosia tai vuosikymmeniä sitten. Jonkun mielestä johtajuus on muuttunut lässymmäksi ja työntekijät herkimmiksi. Voi olla, mutta minä näen asian niin, että johtajuus on muuttunut ja tulee muuttua inhimillisemmäksi ja positiivisemmaksi. Uskon, että sillä saa parempia tuloksia. Olen sen todistanut itselleni monta kertaa, joten kaikki tähän viittaava kirjallisuus ei ole sekään hölyn pölyä.

Yhdessä keskustelussa otin esiin jääkiekkovalmennuksen. Otetaan esimerkiksi neljä ansioitunutta valmentajaa:

• Hannu Jortikka
• Raimo Summanen
• Jukka Jalonen
• Erkka Westerlund

Jokainen vähääkään jääkiekkoa seurannut tietää näiden valmentajien meriittejä. Vaikka ei olisi hirveästi seurannutkaan, saattaa näistä henkilöistä olla jonkinlainen mielikuva, jopa heidän valmennusmetodeistaan. Jokainen on ansioitunut, mutta päässeet menestykseen eri tavoin. Kenen valmennettavana juuri sinä haluaisit olla ja miksi?

Johtaa voi edestä, takaa, sivulta, ylhäältä tai alhaalta sekä positiivisuudella tai negatiivisuudella. Johtaa voi etsimällä virheitä tai etsimällä onnistumisia. Virheet voidaan käsitellä julkisesti tai kahden kesken, kuten myös onnistumiset. Joukkuehenkeä voi luoda pelolla johtaen tai yhdessä tekemällä. Yhteistä tavoitetta voi tukea Joukkueena mennään -mentaliteetilla tai heittämällä yksilöitä bussin alle. Kaikki nämä voivat toimia, mutta kumpaan sinä uskot? 

Kummalla tavalla haluaisit sinua johdettavan?

Meistä lähes jokainen vastaa noihin kysymyksiin samalla tavalla. Siitä huolimatta toistakin tapaa näkee ihan päivittäin. On vain tavattoman paljon helpompaa osoittaa virheitä kuin löytää onnistumisia. On paljon helpompaa käskeä kuin saada ihminen toimimaan oma-aloitteisesti. On helpompaa heitellä johdettavia bussin alle kuin ottaa itse vastuu johtamisestaan. On helpompi olla huonompi johtaja kuin parempi. On vaikea ymmärtää, että johtaja tarvitsee johdettaviaan paljon enemmän, kuin johdettavat johtajaansa. Yrittäjä tarvitsee työntekijöitään paljon enemmän, kuin työntekijät yrittäjää.

Mitä jos alkaisit virheiden etsimisen sijaan etsimään onnistumisia ja toisit niitä enemmän esiin? Uskon niitä kuitenkin olevan paljon enemmän, ehkä sen kymmenen kertaa enemmän, jotka positiivisuudellaan kumoavat yhden negatiivisuuden. Ei yksikään johdettava päätä aamulla, töihin lähtiessään, että aikoo olla huono työntekijä sinä päivänä. Ei kukaan päätä, että aikoo sössiä hommansa. Ei kukaan päätä jäädä jälkeen työpanoksestaan. Jokainen - ihan jokainen - haluaa olla työssään hyvä, joka päivä ja saada siitä kiitosta ja arvostusta.

Mitä jos käyttäisit johtajana jokaisesta työpäivästä edes 15 minuuttia positiivisten asioiden löytämiseen ja kertoisit niistä tiimillesi? Mitä se voisi tehdä yhteisöllenne? Voisiko tilanne mennä huonompaan vai parempaan suuntaan? Ja se vaatisi vain 15 minuuttia.

Et pysty luomaan positiivista ympäristöä negatiivisuudella

Heitä manuaalit roskikseen

Tai jos ei nyt roskikseen, niin ota ne ainakin uudelleen tarkasteluun ja katso niitä toisesta näkökulmasta. Ole rohkea tuossa uudessa näkökulmassa.

Palvelualalla yrityksen ensimmäinen tehtävä on palvella asiakasta. Auttaa häntä siinä, missä hän tarvitsee apua ja mistä hän maksaa. Palvelutilanteet ovat erittäin usein toisistaan poikkeavia. Jotta saavutetaan hyvä ja tasainen asiakaspalvelukokemus - tai hyvä asiakaskokemus yleensä - siihen tarvitaan manuaali. Siinä mielessä manuaalia ei siis kannata heittää roskiin. Manuaali on kuitenkin tasaisen hyvän asiakaskokemuksen perusta.

Manuaali kannattaa vain kääntää kuvainnollisesti ylösalaisin. Manuaalihan tehdään usein, ellei peräti aina, yrityksen tarpeen mukaan. Mitä yritys haluaa tehtävän, yrityksen näkökulmasta, käytettävissä olevin resurssein ja työtehtävin, jotka määritellään manuaalissa ja joita jokaisen työntekijän tulee noudattaa, niin kuin ne ovat manuaaliin kirjattu. Liian moni johtaja uskoo tuollaisen manuaalin tuottavan erinomaista tai jopa uskomattoman hyvää asiakaspalvelua. Manager uskoo niin, leader ei, kuten aiemmassa kirjoituksessa selvensin.

Se saattaakin tuottaa hyvää palvelua, mutta se ei tuota erinomaista asiakaspalvelua, saati uskomattoman hyvää asiakaspalvelua. Leader tietää tuon. Erinomaista ja jopa uskomatonta palvelua tuotetaan, kun manuaali tehdään asiakkaan näkökulmasta, mahdollisimman hyvä palvelu- ja asiakaskokemus silmällä pitäen. Palvelutilanteet ovat usein niin erilaisia, että nykyisen mallisista manuaaleista ei voi löytyä ratkaisuja niihin kaikkiin. Ei edes suurimpaan osaan. Tästä käy hyvänä esimerkkinä Prisman tämänviikkoinen palvelukukkanen, jossa sekä työntekijä, että tämän esimies - varmasti manager - noudattivat vain manuaalia, maalaisjärjen sijaan. Prismassa manuaalia pitää selvästi noudattaa, ihan jokaisessa tilanteessa ja tarpeen tullen itkettää asiakasta, jos manuaali antaa siihen aiheen.

Manuaalin pitää siis pohjautua haluttuun palvelukokemukseen ja tämän kokemuksen toteuttajille on annettava vapaat kädet, manuaaliin kirjattujen rajojen sisällä, jotka nekin saavat olla pääsääntöisesti veteen piirrettyjä rajoja. Kärjistäen manuaalissa siis on kirjattuna vain se, minkä halutaan olevan lopputulos. Käytettävät välineet sekä menetelmät jätetään suurilta osin avoimiksi tai viitteellisiksi, ei koskaan orjallisesti noudatettaviksi. Täytyy olla lupa tilannetajuun. Kun manuaalin ensimmäinen lause kuuluu, Ole mukava, ollaan jo aika pitkällä.

Kun jokaisella tuöntekijällä on kristallin kirkkaana mielessä - manuaaliin kirjattujen työtehtävien sijaan - manuaali 2.0:aan kirjatut, yrityksen tavoittelemat palvelukokemukset, työntekijä osaa soveltaa tilanteet niin, että tuo palvelukokemus täyttyy. Tällöin ylitetään asiakkaiden odotusarvoja ja tehdään erinomaista ja jopa uskomattoman hyvää palvelua. Ainakin asiakkaiden ongelmat tulevat hoidettua mallikkaasti. Ja kuinka ollakaan, henklökunta alkaa keksiä varsin mahtavia ideoita asiakkaiden hyvinvoinnin parantamiseksi, kun heihin luotetaan ja heitä kannustetaan palvelemaan siten kuin haluaisivat heitä palveltavan.

Mikrojohtamisen manuaalilla ja mikrojohtajan - managerin - johtamistavalla tulee vain ja ainoastaan enintään tasaisen hyvää asiakaskokemusta, lukuisten palvelun kukkasten rinnalla. Jos työntekijä saa ja uskaltaa ajatella ongelmatilanteiden ratkaisuja ilman manuaalia, maalaisjärjellä, päästään varmasti parempaan lopputulokseen asiakaskokemuksen suhteen. Tämä tosin vaatii nimen omaan sen, että työntekijöiden päätöskykyyn ja arviointikykyyn luotetaan. Tämä luottamus saavutetaan kouluttamisella, jossa niitä hyviä ja onnistuneita palvelutilanteita käydään läpi ja annetaan niille ja niiden tekijöille kunniaa tekemistään ratkaisuista.

Olen usein ohjeistanut työntekijöitäni tekemään kunkin asian niin kuin parhaaksi näkee, kuten haluaisivat yrityksen toimivan, jos he olisivat samassa tilanteessa. Lisään yleensä myös lauseen, että autoani ette saa antaa. Tuskin antaisivatkaan, koska edellä olevaan viitaten, tuskin itsekään asiakkaana odottaisivat saavansa yrityksen johtajan autoa ongelmatilanteessa. Tähän pohjautuen voin oikeasti sanoa, että mikäli osaat rekrytoida niitä penaalin terävimpiä kyniä, uskallat antaa heille päätösoikeuden ongelmatilanteisiin ja muihin palvelutilanteisiin. Suurimmalla osalla täysjärkisistä ihmisistä on maalaisjärki kohdallaan.

Ja jos joskus tuo päätös menee metsään, se ei ole virhe, vaan paikka oppia ja määritellä toimintamallien rajoja. Ei päätös kuitenkaan niin paljon metsään mene, etteikö yrityksesi kestäisi sitä, uskoisin.

Tee niin kuin haluaisit sinulle tehtävän

Johtaja vai johtaja

Kun katson englanti-suomi -sanakirjasta sanoja manager ja leader, molempien suomennos on johtaja. Molemmat ovat johtaja suomeksi, vaikka noissa on vinha ero.

Ei ole kuitenkaan yllättävää, että molemmat tarkoittavat suomeksi samaa. Meillähän suurin osa johtajista ovat managereita, jo pelkästään tittelinsä perusteella. Jos jonkun johtajan käyntikortissa lukee managerin tai johtajan sijaan leader tai liideri, hän on keksinyt jotain hienoa, varsinkin jos on sisäistänyt toiminnassaan noiden kahden eron. 

Koripallovalmentaja Henrik Dettmann on tajunnut eron. Hän vaihtoi Suomen koripallomaajoukkueessa tittelinsä, kilven toimistonsa ovenpielessä, muodosta Valmennuksen päällikkö, muotoon Palvelija. Dettmann on leader.

Pikaruokaketjut eivät koskaan etsi liidereitä. He eivät voi etsiä. Pikaruokalassa tulee noudattaa sääntöjä. Siellä ei voi soveltaa ja keksiä uusia ratkaisuja paistaa pihvi ja tarjoilla se asiakkaille. Manager noudattaa sääntöjä. Manager huolehtii, että hänen alaisensa noudattavat sääntöjä. Manager ja hänen tiiminsä ovat tehtäväkeskeisiä.

Leader soveltaa ja antaa henkilökunnalle vapauksia. Leader näkee metsän puilta ja häntä kiinnostaa vain lopputulos, asiakaskokemus, johon hän antaa alaisilleen vapaat kädet tehdä siitä mahdollisimman hyvän. Itse asiassa hän motivoi tekemään siitä erinomaisen, nimen omaan antamalla vapauksia. Leaderiä ei kiinnosta, miten erinomaiseen burgeriin päästiin, jos asiakas oli burgeriinsa erittäin tyytyväinen.

Suomessa toimivat kuntokeskusketjut ovat menossa samaan muottiin, osan jo ollessa siellä vahvasti. Liidereillä ei ole enää tilaa ketjuissa, joissa erinomaista asiakaspalvelukokemusta tärkeämpää on noudattaa yhdenmukaisia sääntöjä ja manuaaleja. Kuntokeskusburgerinkin pitää olla jokaisessa ketjun paikassa samanlainen ja samanlaisilla välineillä ja metodeilla paistettu. Parempiin metodeihin ei saa lupaa eikä saa anteeksi, vaikka pääsisi parempaan lopputulokseen ketjun manuaaleista poikkeavilla toimilla. Parempaa ei saa tehdä, vaikka osaisi ja pystyisi.

Manager ei saavuta tiiminsä kanssa koskaan ennätyksiä. Se voi tehdä tasaistakin tulosta, mutta kaikki ennätykset jäävät kauas saavuttamattomiin. Leader taas takoo tiiminsä kanssa ennätyksiä toisensa perään, koska leader ja hänen tiiminsä ovat tuloskeskeisiä. Positiivinen asiakaskokemus ajaa sääntöjen edelle ja positiiviset asiakaskokemukset tuovat tulosta, poikkeuksetta.

Managerilla on alaisia, leaderillä seuraajia. Olennainen ero työyhteisön hengessä. Alaiset tekevät, kuten manager sanoo, tai ainakin yrittävät näyttää tekevänsä. Seuraajat taas tekevät, kuten asiakkaille on parasta ja he todellakin tekevät niin, kuten parhaimmaksi näkevät, koska leader uskoo heidän pystyvän siihen. Manager tarvitsee manuaalipatteriston tuekseen, kun leader nojautuu vain arvostukseen ja luottamukseen tiiminsä panoksesta.

Pikaruokaravintola ei koskaan tarjoa gourmet-aterioita ja siihen on juurikin syy säännöissä ja manuaaleissa. Gourmet-annoksia ei tehdä keittokirjasta. Toki on ymmärrettävää, että pikaruokapaikka ja kuntokeskusketju etsii vain managereita, koska molemmat tavoittelevat vain hyväksyttävän hyvää asiakaskokemusta, mahdollisimman laajalla rintamalla, ei niinkään niitä yksittäisiä uskomattoman hyviä gourmet-kokemuksia. Managereita on tavattoman paljon helpompi löytää, kuin liidereitä. Ja halvempi. Manager suostuu manuaalin vahtijaksi halvemmalla, kun liideri ei suostu eikä taivu siihen mistään hinnasta.

Management ja leadership ovat siis täysin kaksi eri asiaa, vaikka molemmat kääntyvät suomeksi johtajuuteen. Ymmärrätkö sinä noiden eron? Jos et ymmärrä, älä nosta rimaa turhan ylös. Se tippuu kuitenkin.

Leader näyttää tien, manager liikennemerkit